Una conversación con Daniel Kahneman sobre el "ruido"

Foto cortesía de Daniel Kahneman

Por Evan Nesterak*

Es poco probable que los lectores de Behavioral Scientist necesiten una presentación de Daniel Kahneman. Durante más de seis décadas, el psicólogo ganador del Premio Nobel ha trabajado para profundizar en nuestra comprensión del comportamiento humano y la toma de decisiones, señalando cuándo nos equivocamos y cómo.

Gran parte de ese tiempo lo ha dedicado a entender cómo los distintos sesgos cognitivos afectan a nuestras decisiones y comportamientos. Su libro Thinking Fast and Slow (Pensar rápido, pensar despacio) mostró este trabajo y fue para muchos fuera del mundo de la investigación su introducción a la ciencia de la toma de decisiones.

Diez años después de Thinking Fast and Slow, Kahneman ha vuelto con un nuevo libro que le hará cuestionar de nuevo lo que creía saber sobre la toma de decisiones. Noise (Ruido), escrito en colaboración con Olivier Sibony y Cass Sunstein, aborda otra forma de cometer errores sistemáticos en la toma de decisiones: la variabilidad de nuestros juicios agregados.

Por ejemplo, si un grupo de jueces dicta sentencias muy diferentes a los acusados que han cometido el mismo delito —algunos jueces dictan una sentencia de un mes, otros de un año, otros de siete años y otros en algún punto intermedio—, se podría decir que el sistema es ruidoso. Esperaríamos castigos similares para el mismo delito. En un sistema sesgado, los jueces podrían dictar sistemáticamente penas demasiado elevadas para determinados tipos de delitos. Los sistemas pueden ser tanto parciales como ruidosos. Eso es lo que tendríamos si los jueces fueran demasiado variados en sus sentencias y dictaran sistemáticamente penas demasiado duras.

Kahnemen y colegas sostienen que es hora de prestar más atención al ruido. Y es que reducir el ruido en un sistema puede ayudar a reducir el error, al igual que reducir el sesgo. La atención que se ha prestado recientemente al sesgo ha eclipsado el ruido; es como si estuviéramos luchando contra el error sistémico con una mano atada a la espalda. El caso de las sentencias judiciales es un ejemplo que aparece en el libro. Y, en ese ejemplo, no es difícil ver cómo el ruido no es simplemente un capricho de la toma de decisiones, sino una característica de los sistemas de toma de decisiones que hemos establecido, y que tiene graves consecuencias.

Kahneman y yo tuvimos la oportunidad de hablar sobre el ruido en una llamada de Zoom. En la hora que duró nuestra conversación cubrimos muchos aspectos, que he resumido a continuación y organizado en tres secciones: qué es el ruido y en qué se diferencia del sesgo, cómo podemos medir y tratar el ruido, y algunos de sus matices.

Qué es el ruido y en qué se diferencia del sesgo

Evan Nesterak: A estas alturas de tu carrera, después de todo lo que has estudiado, podrías centrarte en lo que quisieras. ¿Qué tiene el ruido que ha sido capaz de captar y mantener tu atención?

Daniel Kahneman: En las matemáticas aplicadas a la precisión, hay dos tipos de error que son equivalentes. Está la media del error, que es el sesgo, y está la variabilidad del error, que es el ruido. Llevo toda la vida estudiando el sesgo, pero hace unos años me encontré con un caso de ruido, y me impresionó mucho tanto la cantidad de ruido que había (entre los suscriptores que juzgaban exactamente lo mismo) como, sobre todo, me impresionó lo poco que sabía la gente al respecto.

Hay un capítulo en el que tengo esa ecuación —y es completamente trivial, pero cuando se piensa en ella es extremadamente importante— de que el error medio al cuadrado es igual al sesgo al cuadrado más el ruido al cuadrado. Eso hace que el ruido sea un gran problema, porque sabemos que el sesgo es un gran problema. De hecho, sospecho que en muchas situaciones el ruido es una fuente de inexactitud y error mucho más grave que el sesgo.

Error global (error cuadrático medio) = sesgo al cuadrado + ruido al cuadrado. "[La figura anterior] muestra cómo el MSE (el área del cuadrado más oscuro) es igual a la suma de las áreas de los otros dos cuadrados. En el panel de la izquierda, hay más ruido que sesgo; en el de la derecha, más sesgo que ruido. Pero el MSE es el mismo, y la ecuación de error se mantiene en ambos casos". Fuente: Noise, capítulo 5.

Hablemos del sesgo y del ruido, porque nuestros lectores estarán familiarizados con los sesgos cognitivos. Usted ha mencionado que ambos influyen en la toma de decisiones, pero lo hacen de forma diferente. ¿Podemos profundizar en esa distinción?

Por un lado, el sesgo es un error medio. Por otro, es un mecanismo psicológico, y es una observación psicológica. Hay mecanismos que provocan errores sistemáticos en los juicios y en las decisiones de las personas, y esos errores se llaman sesgos. Y es básicamente un mecanismo psicológico que explica lo que ocurre dentro del individuo: por qué un individuo está inclinado a cometer un error u otro.

El ruido que nos interesa principalmente es un fenómeno completamente diferente, porque es un fenómeno de diferencias individuales. No está dentro de un individuo, sino que es una variabilidad entre individuos. Es una historia totalmente diferente, y no son dos fuentes de error que compiten dentro del individuo. Hay ruido dentro del sujeto, que es muy confuso, pero el ruido que realmente nos interesa es el ruido del sistema.

Quiero mencionar una frase del libro que me llamó la atención. Escribes que "el sesgo tiene una especie de carisma explicativo del que carece el ruido". Me preguntaba si podríamos explorar un poco esa cita.

El sesgo se encuentra, y se puede reconocer, en una sola decisión. Si no se contrata a una mujer que se supone debe ser contratada, digamos que por ser mujer, lo reconocemos en una sola decisión. Además, hay una explicación causal: de ahí viene el carisma. Hay una fuerza causal en el sesgo, el sesgo produce ese tipo de error.

El ruido, en cambio, es algo que no se puede identificar en un juicio concreto. No tiene ningún sentido decir que el error en este juicio es producido por el ruido. El ruido, por definición, es un fenómeno estadístico. Y cuando se dice que un juicio es ruidoso, se quiere decir que los juicios de este tipo son ruidosos, que las estadísticas indican variabilidad, indican ruido.

Contabilizar y remediar el ruido

Para una organización que quiera abordar el tema del ruido, ¿cómo podría empezar? En el libro, usted describe una "auditoría del ruido". ¿Es por ahí por donde empezaría usted?

Esta es nuestra primera recomendación. Si tiene un grupo de empleados que realizan una función intercambiable, como diferentes médicos en urgencias o diferentes jueces federales o diferentes suscriptores en una compañía de seguros. Si se da esa situación, se puede hacer una auditoría de ruido. Y recomendamos encarecidamente que cualquiera que esté preocupado por esa posibilidad intente realizar una auditoría de ruido.

En una auditoría de ruido, se presenta a las personas un problema que es realista, el tipo de problema que podrían encontrar en su trabajo. A un conjunto de esos empleados intercambiables se les presenta la misma cuestión y se les hace una pregunta muy precisa: que pongan una cifra en dólares o que indiquen de alguna manera lo que esperan que ocurra en ese caso. Entonces sólo se observa la variabilidad del caso. No tienes que saber la respuesta correcta, porque lo que te interesa es la variabilidad de los juicios. Si los juicios son variables, entonces los errores son variables.

Bien, entonces has realizado la auditoría de ruido. En el caso de los suscriptores de seguros, escribes que los ejecutivos esperaban un 10% de variabilidad, pero hubo más bien un 55%. Así que, como ejecutivo, te das cuenta de que hay más variabilidad de la que esperabas: ¿qué haces ahora?

Hay varias posibilidades. Si el juicio es relativamente sencillo, puede preguntarse si realmente necesita el juicio humano, o puede sustituirlo por alguna regla o algoritmo. Las reglas no tienen por qué ser muy complicadas. A veces las reglas pueden ser listas de control. Ni siquiera tiene que ser un cálculo. La puntuación de Apgar, la forma de decidir si los bebés están sanos, es una regla. Y elimina el ruido casi a la perfección entre los médicos.

En casos más complejos, como los aseguradores o los jueces, una simple regla no sirve. En esos casos, se intenta disciplinar el juicio de varias maneras. La idea es que el juicio disciplinado es probablemente más uniforme, y que las personas intercambiables que están haciendo juicios para una organización, si siguen el mismo proceso de pensamiento, es probable que lleguen a conclusiones similares y eso reduce el ruido. Llamamos a estos pasos "higiene de la decisión", y son pasos que una organización puede dar, sin tener en cuenta los sesgos específicos, para mejorar la calidad del proceso de juicio.

Usted enumera seis componentes diferentes de la higiene de las decisiones. ¿Podría elegir uno y explicar por qué cree que es importante?

En primer lugar, lo que tratamos de hacer en la higiene de las decisiones es un proceso disciplinado. No se rige por reglas, pero es disciplinado hasta cierto punto.

Creo que el ejemplo más importante que tenemos de la higiene de las decisiones es que cuando te enfrentas a una decisión con múltiples opciones, tenemos un lema: tratar las opciones como si fueran candidatos. La razón por la que queremos tratar las opciones como si fueran candidatos es que en realidad hay una respuesta, basada en la investigación, sobre cómo se deben realizar las entrevistas de selección y cómo se debe seleccionar a las personas que son candidatas a un puesto de trabajo. No conduce a una predicción perfecta del rendimiento, porque eso es imposible, pero es lo mejor que se puede hacer, probablemente. Y la respuesta es dividir el problema.

Si vas a tener que producir un juicio evaluativo al final, es dividir el problema y evaluar varios aspectos de la opción, igual que dividirías varios rasgos de los candidatos. Hazlo manteniendo los juicios específicos a) basados en hechos en la medida de lo posible y b) tan independientes entre sí como sea posible. No quieres que el juicio de una característica se vea influenciado por el juicio de otra. Por lo tanto, la independencia y el hecho son dos procesos básicos, y la idea psicológica es retrasar la intuición. No hay que eliminar la intuición, sino retrasarla.

Este tipo de proceso que llamamos higiene de la decisión es aplicable a las decisiones únicas. No se trata sólo de reducir el ruido, pero si tienes a un ejecutivo enfrentándose a una decisión, no hay ruido porque no hay nadie más, pero obviamente cualquier cosa que mejore las decisiones repetidas también mejoraría las decisiones únicas. La higiene de las decisiones está pensada para reducir el ruido, diseñada para reducir el ruido, pero es aplicable a las decisiones singulares donde el ruido es completamente invisible.

Hablemos del caso de las directrices de sentencia para los jueces, que fue parte de una larga lucha de varios años. En algunos casos, como usted escribe, era la diferencia entre que un acusado recibiera meses o varios años por el mismo delito. Pero esas directrices, que entraron en vigor en 1984, fueron eliminadas en 2005, y ahora son consultivas, en lugar de obligatorias. Los jueces se opusieron a las directrices, diciendo que esto me quita la capacidad de hacer mi trabajo. Tengo curiosidad por saber qué reacciones puede recibir después de aplicar las directrices para limitar el ruido. ¿Cómo se puede superar eso?

En muchas situaciones, es de esperar que haya cierto rechazo inicial. La gente percibe que lo que ocurre limita sus opciones. Si la gente se siente limitada por ello, si lo ven como una infracción burocrática de su papel, entonces vas a recibir muchas reacciones.

Parte de la manera en que una organización tiene que lidiar con esto es que los empleados que se ven afectados por esto tienen que ver esto como algo que les ayuda a hacer su trabajo, en lugar de algo que los reemplaza o los limita demasiado. En algunas organizaciones, como el sistema judicial, es difícil lograrlo, porque los jueces sienten que su sentido individual de la justicia es el instrumento de medición que debe aplicarse, y es probable que se resistan a cualquier cosa que los haga más uniformes.

Cómo se puede convencer a los jueces de que hay métodos que los harán más uniformes y que realmente les ayudarán a hacer su trabajo mejor, eso es algo que hasta ahora no ha sucedido. Una vez que se eliminaron las directrices, el ruido volvió más o menos al nivel anterior y los jueces estaban realmente más contentos. Vieron [la eliminación de las directrices] como una mejora desde su punto de vista.

No es de extrañar que si los jueces perciben que la medida para reducir el ruido les quita la capacidad de hacer su trabajo o sienten que se han convertido en autómatas, es probable que pierdan la batalla. Pero quizás, al reducir el ruido, los jueces tendrían la oportunidad de hacer algo más, algo nuevo que no tienen la oportunidad de hacer actualmente.

No queremos eliminar la intuición del proceso, y por intuición me refiero realmente a esa sensación subjetiva de que se trata de un juicio que estás haciendo. Lo que intentamos es retrasar la intuición y procesar la información antes de ejercer tu intuición. Si pudiéramos convencer a los jueces de que lo hagan, de que realicen un proceso de pensamiento disciplinado antes de formarse una intuición o un juicio global, eso sería una gran mejora.

Esto es realmente esencial. Evidentemente, si se impide a la gente, no se le permite sentir que está haciendo un trabajo intelectual, un trabajo que ocupa su mente, se resistirá. Lo sabotearán, y este no es definitivamente el camino a seguir.

Me pregunto sobre la relatividad aquí. Digamos que empezamos con una discrepancia de sentencia de tres meses a 10 años, y reducimos el ruido y ahora es de tres meses a cinco años. Sin el contexto anterior, tres meses a cinco años sigue pareciendo muy injusto, aunque sea más justo que antes. ¿Cómo podemos entender esto y seguir trabajando para reducir el error?

Tenemos que aceptar que donde hay juicio, hay ruido. Del mismo modo que se quiere reducir el sesgo —aunque no se pueda eliminar por completo—, reducir el ruido es algo positivo. Mejora la precisión.

Lo que dices es realmente interesante, porque hay una retórica de la solución de problemas, como si quisiéramos eliminar el sesgo. Bueno, no se puede eliminar el sesgo del juicio, no completamente. Se puede reducir el sesgo y el ruido, pero no se puede eliminar el ruido del juicio. Es parte de lo que lo hace humano, que es ruidoso, que no es perfectamente preciso. A menos que queramos que nuestras vidas se rijan por reglas y algoritmos, tendremos que hacer las paces con eso.

En este sentido, ¿en qué casos la reducción del ruido no debería ser el objetivo? En el libro, usted habla de la distinción entre juicio y gusto, opiniones o valores. ¿Cuándo no es prioritaria la reducción del ruido?

En realidad, hablamos de ruido, definimos el ruido como una variabilidad no deseada. La situación en la que vemos el ruido es principalmente aquella en la que hay una organización que hace juicios y toma decisiones, y quiere hacerlo con una sola voz. En la medida en que lo hace de forma ruidosa, esto es indeseable.

Hay muchas situaciones en las que la diversidad es realmente muy interesante y valiosa. No quieres que todos tus críticos de cine sean idénticos, etc. Desde luego, no quieres que ningún proceso creativo sea idéntico. Además, hay situaciones en las que se crea un equipo de personas con conocimientos diversos, que emiten juicios parciales, y no se quiere que sean idénticos, sino que reflejen las diferentes características del problema.

Los matices del ruido (y otras cuestiones sobre la toma de decisiones)

Cómo nos sentimos después de tomar decisiones puede ser realmente subjetivo, y podemos adaptarnos a nuestras decisiones con el tiempo. Puedo imaginar a algunas personas que, si establecieran un proceso de toma de decisiones muy disciplinado, sentirían que han hecho lo necesario para tomar una decisión y se sentirían seguras de su elección. Puedo imaginar a otras personas que, si trataran de hacer sus decisiones más científicas, tal vez les quitarían el sentido o la historia que se contarían a sí mismas. Tengo curiosidad por saber qué opina de estos dos enfoques.

Creo que tienes toda la razón, y creo que de hecho hay pruebas de situaciones en las que la deliberación no te ayuda. Hay un estudio que dice que cuando eliges un póster, pasar demasiado tiempo analizando por qué te gusta, por qué te gusta más que otro póster, en realidad puede no valer la pena. Que puedes ser más feliz cuando tienes un montón de carteles y eliges uno. Así que yo diría que para las decisiones en las que, en última instancia, el criterio es si te va a gustar y es simple y relativamente pequeño, la evidencia sugiere que el juicio intuitivo puede ser mejor que el análisis.

En una cosa que es realmente compleja, como la construcción de una casa, no es lo mismo que vivir con un cartel. Si tiene una piscina, no tiene una piscina, si hay un largo viaje de ida y vuelta o no hay un largo viaje de ida y vuelta — usted no tiene una actitud simple a la casa, es un objeto complicado. Cuando es un objeto complicado con muchas características, es probable que un proceso disciplinado valga la pena.

Esto me recuerda a la investigación que realizó con ejecutivos, que consideraban que seguir su instinto era la forma de añadir valor. La idea es que a través de la experiencia cultivaron su juicio. Tengo curiosidad por saber qué pensaban que hacía su instinto, qué formaba su instinto, por así decirlo.

Hay una ponderación intuitiva de la información. Te expones a una historia y entonces hay ciertos elementos de la historia que te atrapan. Tendemos a crear historias, y el proceso de crear las historias que guían nuestras decisiones, de ahí viene mucho de esto. Tu instinto te habla cuando tienes una historia sencilla. Cuando todo parece apuntar en la misma dirección, dándote mucha confianza, entonces es muy probable que tu instinto esté simplificando la situación.

Lo que hace el instinto es crear historias coherentes. Crea historias coherentes en un mundo incoherente, eliminando parte de la dificultad, parte de la complejidad, parte de la contradicción interna. La gente se siente realmente incómoda con las contradicciones internas. Quieren una historia sencilla en la que todo vaya en la misma dirección. Y las personas que dicen que su instinto les habla, tienen eso. Tienen historias simples y coherentes. Es lo que les da confianza, y los demás confían en ellos porque son muy seguros.

¿Cuáles son algunos de los conceptos erróneos sobre el ruido o mitos sobre el ruido que le gustaría disipar?

Creo que la primera idea errónea que queremos disipar es que el ruido es un gran problema. Creemos que el ruido se descuida en general, y no debería descuidarse, merece la pena prestarle atención.

El segundo concepto erróneo es uno de los que hemos discutido, que es que reducir el ruido significa ser completamente mecanicista o que no deja ningún papel al juicio humano. Nuestro intento es mantener el juicio humano y reducir el ruido.

Le llamo desde Praga ahora mismo, así que sería negligente si no le preguntara por las diferencias entre culturas o países en lo que respecta al ruido y la toma de decisiones.

Esta es una muy buena pregunta a la que no tengo respuesta, y explicaré por qué no la tengo. En cierto modo, considero que el libro es prematuro. Empecé a pensar en el ruido hace seis o siete años y ahora sale un libro. Eso, en principio, es demasiado pronto. Es decir, cuando tienes una idea relativamente grande, ya sabes, 20 años es un plazo mejor que seis. Yo empecé cuando tenía más de 80 años, así que no pude permitirme ese lujo. Hay cuestiones fascinantes, como la que has planteado del ruido en un contexto transcultural, que me habría encantado explorar y en 20 años habría llegado a ello, yo y mis colaboradores. En seis años, esto es lo que hemos conseguido, pero tu pregunta es buena.

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Otras lecturas y recursos

Kahneman, D., Sibony, O., y Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgement. Nueva York, NY: Little, Brown and Company. (Enlace)

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* Evan Nesterak es cofundador y redactor jefe de Behavioral Scientist.