¿Qué pueden aprender las empresas de la psicología conductual?

Por Olesya Dmitracova* (@dmitracova) | Traducción al español por Jorge Guzmán** (@JorgeGuzman_)

No es mi intención patear a Uber cuando está en el suelo pero, la semana antes de que la compañía perdiera su licencia de Londres, repetidamente falló en llevarme a donde tenía que ir, con consecuencias desagradables. Mi hijo de tres años y yo íbamos de camino a una obra de teatro infantil que le había entusiasmado durante días. Casi nunca uso Uber, pero tenía sentido que me llevaran ese día. Todavía nos quedaban 45 minutos antes de la obra, y la aplicación decía que el viaje duraría 15 minutos como máximo.

Tuve que pedir un coche cuatro veces sin éxito, así que nos perdimos la obra. Una niña disgustada, 24 libras por los boletos y una tarde malcriada. Para acortar la historia, la segunda vez no pudimos llegar a tiempo al punto de recogida ya que estaba al otro lado de una calle muy concurrida, así que me cobraron 4 libras esterlinas por perder el coche. Entonces, mientras buscaba el tercer coche, el conductor lo canceló. Y entonces el cuarto conductor hizo lo mismo. En ese momento, ya era demasiado tarde para pedir otro aventón, así que me di por vencido y tomamos un autobús de confianza a casa.

Cuando hablé con un agente de atención al cliente de Uber unos días más tarde, me respondió con una respuesta de "los conductores de Uber son contratistas independientes". Después de discutirlo, me ofreció un crédito de 5 libras esterlinas "como un gesto de buena voluntad" y eso fue sólo después de que le pregunté por qué los conductores de Uber son compensados cuando los pasajeros pierden su viaje, pero los pasajeros no reciben nada cuando los conductores cancelan su viaje. El agente también acordó reembolsar la comisión de cancelación de £4.

El incidente me hizo preguntarme por qué el servicio al cliente de las empresas en general no satisface las expectativas de los clientes en muchos casos.

Tal vez muchas compañías no se preocupan mucho por perder clientes existentes, sabiendo que otros nuevos los reemplazarán. Pero los compradores que vuelven son en realidad más importantes para el resultado final. La investigación realizada por una consultora de alta dirección, Bain & Company, ha demostrado que en una industria tras otra, los altos costes de adquisición de clientes hacen que muchos de ellos no sean rentables en los primeros años y que los compradores recurrentes gastan más en los meses 24-30 de su relación con una empresa que en los seis primeros.

Además, las referencias de clientes satisfechos reducen los gastos de marketing, como ha señalado uno de los investigadores de Bain, Fred Reichheld. "Sus clientes más felices a menudo pagarán una prima para seguir haciendo negocios con usted, incluso si pudieran ahorrar cambiando a un competidor", escribió en un post de LinkedIn en 2018.

Los hallazgos de la psicología y la economía del comportamiento a lo largo del último medio siglo permiten obtener más información. Los incentivos monetarios, un enfoque tradicional para los economistas, están lejos de ser el único motor de nuestras decisiones de gasto. Las emociones y el contexto también juegan un papel importante, y un poco de empatía puede ayudar mucho.

Por ejemplo, según otra consultora de gestión líder, McKinsey & Company, una foto de una persona feliz tiene el mismo efecto en la demanda de hipotecas de un banco que una reducción del tipo de interés de un punto porcentual, por ejemplo, del 5 por ciento al 4 por ciento.

Por el contrario, una emoción negativa puede anular los incentivos monetarios. He aquí un ejemplo dado recientemente por Russ Roberts, un investigador económico de la Institución Hoover de la Universidad de Stanford, en su podcast EconTalk: "Si insulto al tipo que está tratando de comprar mi casa, sería un idiota si dijera, `Oh, no importará porque simplemente bajaré el precio y eso compensará el insulto'. Mucha gente, cuando los insultes, sólo di:'No voy a comprar esa casa a cualquier precio'".

Las compañías pueden pensar que una mala experiencia de muchas interacciones no desanimará a un cliente para siempre. Pero eso es, de hecho, un riesgo real, debido a un sesgo cognitivo llamado la regla de la punta del iceberg. El sesgo significa que las personas tienden a recordar la parte más intensa de una experiencia, ya sea positiva o negativa, y el final de la experiencia, en lugar de recordarla como un todo.

Lo mismo se aplica a experiencias enteras. En un contexto de negocios, la gente a menudo recuerda esas interacciones excepcionales con una compañía que son perfectas o terribles y se olvidan de todo lo que hay entre ellas. Los clientes también recuerdan mejor la última interacción. Esto subraya la importancia de manejar las quejas con especial cuidado: no sólo brindan la oportunidad de enmendarlas, sino también de asegurar que el último recuerdo de la empresa que el cliente tenga de la empresa sea positivo.


El cliente puede compartir esa memoria en recomendaciones o advertencias de boca en boca o en revisiones en línea, cuyo poder no debe ser subestimado. Somos animales sociales y estamos influenciados por lo que otras personas hacen y dicen más de lo que nos damos cuenta. (Por ejemplo, se ha descubierto que el fraude fiscal disminuye cuando se les dice a los contribuyentes que la mayoría de la gente no comete fraude).

Hay otro rasgo humano relevante: la aversión al riesgo. En términos generales, somos más sensibles a la posibilidad de un mal resultado que a la posibilidad de un buen resultado y, por lo tanto, a la hora de tomar decisiones, tendemos a jugar a lo seguro. Para las empresas, esto significa que una mala crítica -o una mala experiencia personal- puede superar a una serie de positivas.

La investigación sobre el comportamiento humano ha sido adoptada por los principales profesionales del marketing, las empresas de consumo y las consultoras, como McKinsey. Hay beneficios económicos significativos en ir más allá de simplemente mejorar los productos y servicios, prestando igual atención a las expectativas de los clientes y a la forma en que éstos perciben su tratamiento", escribió McKinsey en un artículo titulado "Poniendo la psicología conductual a trabajar para mejorar la experiencia del cliente".

En otra toma sobre el tema del servicio al cliente, la firma dijo a principios de este año que el costo de complacer a un cliente "difícil" es compensado por un aumento en los ingresos de la reputación de una compañía de excelente atención al cliente.

También es un recordatorio útil de que, como consumidores, podemos ayudar a impulsar un cambio real al dejar las críticas no sólo cuando una empresa nos decepciona, sino también cuando deslumbra.

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Texto publicado originalmente en el diario The Independent de Reino Unido, bajo el título «What companies can learn from behavioural psychology».

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* Olesya Dmitracova (@dmitracova) es columnista de la sección de economía y negocios del periódico The Independent. Anteriormente, se desempeñó como corresponsal de la agencia Reuters. Realizó sus estudios en la Universidad de Cambridge y en el Instituto de Estudios Políticos de París.

** Jorge Guzmán (@JorgeGuzman_) es politólogo y publiadministrativista por la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la UNAM. Es Coordinador General de Proyectos en BPP A.C.